מועצה פדגוגית ארגונית – מה זה ולמה חשוב להשקיע בה?

באחד המפגשים שלי עם מנהל פיתוח ארגוני באחד הארגונים הגדולים במשק אני מוצא אותו מעט מוטרד.

– "מה הבעיה?", אני שואל.

– "סמנכ"ל משאבי אנוש רוצה להקים איזה ועדה של מנהלים בדרג בכיר שיהיו מעורבים בתהליכי הפיתוח הארגוני… אתה רואה מה זה… הוא הולך לשים לי עוד מקלות בגלגלים".

לצד האמפטיה לחוויית האי נוחות של הלקוח הדבר נראה לי כרעיון לא רע בכלל… ולהלן:

"מועצה פדגוגית ארגונית".

הרעיון: הקמת 'מועצה פדגוגית': צוות של מנהלי-תחומים, מנהלי מחלקות / אגפים שיעסוק בנושאי פיתוח המשאב האנושי בארגון כחלק מתפקידם, כחלק ממחויבויותיהם הארגוניות / ניהוליות.

אבל…. האין זה בדיוק תפקידו של מנהל פיתוח משאבי אנוש בארגון?

התשובה היא שכן ולא: תפקידו של מנהל פיתוח המשאב האנושי, מנהל הפיתוח הארגוני הוא תכלול, הובלה של התחום. הביצוע בפועל ביום יום, הוא תפקידם של המנהלים בשטח.

מה זה ייתן בעצם?

1. דיוק ומכוונות לקוח הרבה יותר גבוהים, חיבור 'הדוק' יותר של תהליכי הפיתוח למשימה הארגונית ולתהליך הארגוני.
2. מעורבות ומחויבות: ההנהלה כחלק יותר מעורב בתהליך הפיתוח בפועל – העמקת הזיקה בין תהליכי פיתוח לאסטרטגיה הארגונית – שבירת הניכור ויצירת רצף הרמוני בין הלמידה לעשייה בשטח.
3. כתוצאה מכך הקלה בלחימה על תקציבים לתחום פיתוח משאבי האנוש בארגון.
4. הזדמנות לחיזוק הזיקה בין תהליכי הצמיחה לתהליכי התגמול. בהרבה מקרים תהליך התגמול נחווה כשרירותי, כמוטה, כחסר 'עוגנים' מהותיים. מעורבות מנהלי מחלקות ואגפים בתהליכי הפיתוח יקלו לייצר וליישם נוסחאות תגמול תומכות צמיחה. בדרך זאת, שילוב התגמול והצמיחה יהפכו למנוע ארגוני הרבה יותר חזק ואפקטיבי.
5. העצמת תפקיד הממונה על פיתוח משאבי האנוש בארגון: באופן פרדוקסלי, הקמה והובלה של מועצה פדגוגית שכזאת לא רק שלא מפחיתה מכוחו של הממונה על פיתוח המשאב האנושי אלא להפך. הדבר צפוי להעצים את כוחו. העשייה שלו תהפוך להרבה יותר שקופה, נגישה ובעלת משמעות בעיני כל שותפיו לעשייה, בכללם: מנהלים בדרגים הגבוהים יותר בארגון.

הסבר לגרף שלעיל:

על ציר ה- X, רמת מעורבות מנהל פיתוח משאבי האנוש בתהליכי-הצמיחה של אנשים בארגון

על ציר ה- Y, רמת המעורבות של מנהלים בתהליכי-הצמיחה של אנשים בארגון.

ברמת מעורבות נמוכה של כל אחד מהצדדים, תחווה בעיקר שמירה על רוטינה ארגונית, 'לא לטלטל את הסירה'. כלומר: שימור הקיים וכתוצאה מכך קיבעון תפקודי, דריכה במקום ושחיקה.

ברמת מעורבות נמוכה של אחראי פיתוח משאבי האנוש ומעורבות גבוהה של מנהלים נראה בעיקר התמקצעות גבוהה אך צרה ובדרך כלל כפתרון לבעיות אד-הוק עד להתעוררות הבעיה הבאה. אוריינטציית ההשקעה ככל שיש כזאת היא בכל פעם 'לפתור את הבעיות שהיו'.

ברמת מעורבות גבוהה של מנהל פיתוח משאבי אנוש, אך נמוכה של מנהלים, נראה חוויה של 'אוניברסיטה פתוחה'/ 'חוגי העשרה' עם התמכרות ל'תרבות הרייטינג' בהיצע כמו גם ברמת השתתפות בפעילויות ההכשרה.

ברמת מעורבות גבוהה של שני הצדדים – נראה תהליכי צמיחה לטווח ארוך, בנייה אמיתית של טאלנט ארגוני.

הנחות העבודה עליהן מבוסס הרעיון:

• כל ארגון הוא מערכת חיה, נושמת, עם פוטנציאל לצמיחה מתמדת – קהילה דינמית עם פוטנציאל התפתחות.
• התרומה המשמעותית ביותר של הארגון לכל אחד מהפועלים בתוכו היא ההזדמנות לצמוח ולהתפתח.
• צמיחת הארגון וצמיחת החברים הפועלים בו (להבדיל מההגדרה המפחיתה 'עובדים') הם חלק מאחריות ההובלה של המנהלים.